Introdurre l’RPA
(Robotic Process Automation)
in Azienda

Cinquantaventi

Da qualche anno le aziende che adottano soluzioni digitali per aumentare l’efficenza e ridurre i costi si rivolgono sempre più alle tecnologie di Robotic Process Automation (RPA). Secondo Gartner, nel solo 2018 il settore RPA ha registrato una crescita del fatturato del 63,1% e nel 2020 è prevista una nuova ondata di interesse in vista dell’integrazione di RPA con l’Intelligenza Artificiale e il Machine Learning (vedi la sezione Approfondimenti).

A causa della sua velocità di implementazione a costi tutto sommato accessibili, l’RPA ha trovato impieghi in ogni settore, ma i maggiori utilizzatori sono stati finora Banche, Assicurazioni, Telefonia e Utilities.

RPA: reparti con maggiore adozione, fonte: Gartner 2019
Fonte: Gartner 2019

La semplicità di sviluppo della tecnologia RPA, tuttavia, non deve trarre in inganno. A causa del grande impatto di un sistema RPA sulle Organizzazioni, un simile progetto deve essere affrontato con la stessa attenzione e serietà di progetti più vasti e onerosi.

Dall’esperienza maturata nel condurre progetti RPA in aziende di livello Corporate, desideriamo offrire alcune indicazioni a quelle Aziende che desiderano avvicinarsi a questa tecnologia.

L’RPA non è idonea ad automatizzare qualsiasi processo. E’ bene analizzare in modo critico i processi che si desidera automatizzare per evitare il rischio di un ROI negativo sul progetto.

Oltre all’analisi critica dei processi da automatizzare, consigliamo di valutare i seguenti punti di attenzione.

Scenario tecnico

E’ preferibile iniziare da un Quick-Win… cioè da qualcosa di semplice, che fornisca risultati veloci e affidabili, mentre il ritorno sull’investimento dev’essere chiaro e facile da calcolare.

E’ meglio evitare di adottare una piattaforma non scalabile (ossia che possa rappresentare una soluzione oggi, ma che domani non sia in grado di supportare un numero crescente di processi).

Il coinvolgimento del Dipartimento IT è fondamentale per accertarsi tra le altre cose, che esista compatibilità con l’architettura dei server che, a volte, potrebbero non essere RPA ready o RPA compliant.

Scenario analitico / organizzativo

Il processo da automatizzare deve essere critico per il Business (ad esempio: impatto sui clienti, risparmio dei costi, miglioramento dello SLA, riduzione del numero di errori) in modo da giustificare l’investimento nell’acquisto del software e nello sviluppo della soluzione. 

Non tutti i processi sono, da un punto di vista tecnico, buoni candidati per l’RPA. Il focus dovrebbe essere su quelli che consistono in una interazione ripetitiva tra l’essere umano e la macchina attraverso una interfaccia utente grafica (ad esempio: data entry, ricerca dei dati dai documenti, validazione di processi…).

Per la buona riuscita del progetto è fondamentale la sponsorizzazione da parte di un manager di alto livello (non necessariamente un manager IT). Il rappresentante degli utenti va scelto fra coloro che apprezzano i potenziali benefici dell’RPA.

La condivisione della soluzione con i key user non solo rappresenta un punto di forza ma è fondamentale affinché questi comprendano, assimilino e si facciano promotori dei cambiamenti nei processi all’interno dell’Organizzazione.

I progetti RPA di successo dovrebbero presentare un basso costo di implementazione (un totale di 4 FTE distribuiti su un massimo di 6 settimane per 2 SCRUM Sprint).

Durante il progetto è consigliata l’istituzione di un Centro di Eccellenza (COE) interno o esterno per monitorare adeguatamente il sistema, misurarne la performance, intervenire per risolvere eventuali problemi assicurando così il continuo buon funzionamento delle automazioni.

Perché un progetto RPA fallisce

  • processi non basati su regole
  • input destrutturati
  • processi non ancora stabilizzati
  • processi di cui manca una conoscenza approfondita
  • processi non ottimizzati

Problemi interni all’organizzazione:

  • conflitti interni
  • coinvolgimento insufficiente dei Key User
  • resistenze non gestite (change management)
 
Problemi del partner tecnico:
  • competenze tecniche insufficienti
  • carenza di analisi funzionale
  • push a “vendere” benefici e risparmi
  • progetto non sponsorizzato dal management
  • giustificazione di business non definita chiaramente
  • scarsa definizione delle priorità
  • mancanza di coordinamento con il reparto IT
  • instabilità del prodotto o del servizio
  • alternative a RPA non considerate
  • selezione poco ragionata della giusta piattaforma
  • scarsa attenzione agli aspetti di sicurezza e controllo
  • infrastruttura non scalabile
  • mancanza di roadmap e governance

Scenario economico

Sebbene il TCO dell’implementazione RPA dipenda fortemente dai costi hardware e software della soluzione, questi non sono gli unici fattori determinanti. Altri aspetti che svolgono un ruolo importante includono:

Costo di sviluppo dell’automazione

Dovendo integrare la soluzione RPA nel modo più efficiente possibile con l’infrastruttura e le risorse organizzative esistenti non possiamo non considerare che alcune di queste soluzioni potrebbero comportare una complessa integrazione e necessitare di risorse separate per la loro esecuzione, con un conseguente costo aggiuntivo.

Costo del cambiamento

Idealmente, la soluzione RPA deve essere facile da scalare e personalizzare in base alle esigenze dell’Azienda. Ciò garantisce che qualsiasi futura modifica o aggiornamento ai sistemi non richieda una complessa rilavorazione e che l’automazione funzionerà bene. Tuttavia, esistono situazioni in cui questo non si verifica e si deve spendere un importo aggiuntivo configurando la soluzione RPA in base alle recenti modifiche nei requisiti.

Costo di gestione

Il costo di gestione è un altro costo che si aggiunge al TCO della soluzione RPA. Nella fase di mantenimento, come abbiamo detto sopra, è consigliabile istituire un Centro di Eccellenza e la relativa forza lavoro va considerata parte integrante al Total Cost of Ownership.

Approfondimenti:

Gartner’s Predicts 2020: RPA Renaissance Driven by Morphing Offerings and Zeal for Operational Excellence

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